リーン生産とそのツール。 リーン生産は...

リーン生産は、企業経営の特別なスキームです。 主なアイデアは、あらゆる種類のコストを排除しようと常に努力していることです。 リーン生産は、すべての従業員を最適化プロセスに関与させるという概念です。 このスキームは、消費者に対して最大限の方向性を目指している。 希薄な製造システムが何であるかをより詳細に検討しましょう。

発生の履歴

業界への希薄な製造の導入は、1950年代にトヨタコーポレーションで行われました。 そのような経営計画の作成者は、小野太一でした。 理論と実践のさらなる発展に大きな貢献をしたのは、とりわけ急速な再調整のための方法を作り出した同僚、Shigeo Shingoでした。 その後、アメリカのスペシャリストはこのシステムを調べ、それをリーン製造（リーン生産） - "リーン生産"として概念化した。 当初、コンセプトは自動車業界で最初に適用されました。 しばらくして、計画は生産を処理するように適応されました。 その後、ヘルスケア、共同サービス、サービス、貿易、軍隊、政府部門および他の産業では、希薄な製造のツールが使用され始めました。

主な側面

企業でのリーン生産には、エンドユーザー向けに作成された製品の価値を、作成の各段階で分析する必要があります。 このコンセプトの主な目的は、費用を削減する連続的なプロセスの形成です。 言い換えれば、リーン生産とは、リソースを消費するアクションを排除することですが、その結果、エンドユーザーにとって価値は生じません。 たとえば、彼は完成品またはその部品が在庫にある必要はありません。 伝統的な制度の下では、結婚、改造、保管、その他の間接的な費用に関連するすべての費用は消費者に移転される。 リーン生産とは、会社の活動のすべてが、製品に価値を付加したり付加したりしないプロセスとオペレーションに分かれているスキームです。 主な仕事として、したがって、後者の計画された削減。

希薄生産：損失

費用の同義語として、場合によっては用語mudaが使用されます。 このコンセプトは、さまざまな費用、ごみ、廃棄物などを意味します。 Tahiti Onoは7種類のコストを特定しました。 損失の原因：

• 期待。
• 過剰生産;
• 交通機関;
• 処理の余分な段階;
• 不必要な変位。
• 不良品のリリース。
• 過剰在庫。

主なタイプの損失の大野泰一は過剰生産を考慮した。 それはコストの残りを引き起こす要因です。 他の項目が上記のリストに追加されました。 トヨタの経験を研究しているJeffrey Laikerは、従業員の未実現可能性を損失として説明しました。 コスト源は過負荷容量と呼ばれ、従業員は強度の高いアクティビティの実施、およびオペレーションの不均一な実行（たとえば、需要の変動による中断されたスケジュール）と呼ばれます。

原則

リーン生産はプロセスとして提示され、5つの段階に分かれています。

1. 特定の製品の価値を判断する。
2. この製品の価値創造の流れを確立する。
3. 連続的な流れを確保する。
4. 消費者に商品を引き出す能力を提供すること。
5. 完成のために努力する。

リーン製造の基礎となる他の原則の中でも、

1. 優れた品質 - 最初のプレゼンテーションからの商品の配送、「ゼロ欠陥」スキームの使用、発生の初期段階での問題の特定と解決。
2. 情報、コスト、リスクの分割による消費者との長期的な相互作用の形成。
3. 柔軟性。

トヨタで使用される 生産システム は、2つの基本原則に基づいています。自律化と「時間通りに」。 後者は、必要なときにアセンブリに必要なすべての要素が正確に現れることを意味します。厳密には、特定のプロセスがストックを減らすための特定の数です。

複合要素

検討中のコンセプトの枠組みの中で、さまざまなコンポーネントが特定されています。 それらの一部は、それ自体が制御スキームとして機能することがあります。 主な要素は次のとおりです。

• 単一の商品の流れ。
• 装置の一般的なメンテナンス。
• システム5S。
• カイゼン。
• クイックチェンジオーバー。
• エラーの防止。

業種オプション

リーン・ヘルスは、医療従事者の時間コストを削減する概念であり、人々を援助することには直接関係しません。 Lin-Logisticsは、バリューストリームに関与するすべてのサプライヤーを結びつける引き出しスキームです。 このシステムでは、少量のストックの部分補充が行われる。 このスキームの主な指標はロジスティック総コストです。 リーンツールはデンマークの郵便局で使用されています。 コンセプトの枠組みの中で、サービスの大規模な標準化が実施された。 このイベントの目的は、生産性を高め、出荷を加速することでした。 サービスを制御および識別するために、「フローベースの価値創造カード」が導入されました。 また、部署の従業員に動機づけるシステムを開発し、実施した。 特別な戦略の構築では、すべての段階で構造を立てるプロセスの効率を向上させることに重点を置いた。 lin-productionの原則は、ソフトウェア開発に適応しています。 都市では、州の管理、問題の計画の要素も使用されます。

カイゼン

アイデアは1950年にデミング博士によって策定されました。 この原則の導入は日本企業に大きな利益をもたらしました。 この専門家のために皇帝にメダルを与えられました。 しばらくすると、日本の科学技術連合が彼らのために賞を授与しました。 工業製品の品質のデミング。

カイゼン哲学の利点

このシステムの利点は、最高の効率と生産性を確保するための条件が作られた各産業部門で評価されました。 カイゼンは日本の哲学と考えられています。 それは継続的な変化を促進することです。 学校の考え方は、絶え間ない変容が進歩の唯一の道具として機能していると主張する。 主な重点は、不必要な労力を排除してパフォーマンスを向上させることです。 定義自体は、 "kai" - "change"（ "transform"）と "zen" - "best to best"の2つの単語を組み合わせて作成されます。 システムのメリットは、日本経済の成功をはっきりと反映しています。 これは、日本人だけでなく、世界の専門家によっても認識されています。

カイゼンコンセプトの目標

生産の開発には5つの主要な方向があります。 彼らは以下を含む：

1. 廃棄物の削減。
2. すぐにトラブルシューティングを行います。
3. 最適な使用。
4. チームで働く。
5. 最高の品質。

ほとんどの原則は常識に基づいていると言わざるを得ない。 システムの主なコンポーネントは、品質の向上、各従業員のプロセスへの誘致、相互作用と変更の準備ができていることです。 これらの活動はすべて、複雑な数学的計算や科学的アプローチの探索を必要としません。

廃棄物の削減

カイゼン哲学の原則は、各段階（作業、プロセス）における損失の大幅な削減を目指しています。 このスキームの主な利点の1つは、すべての従業員が含まれていることです。 これには、各 レベルのマネジメントレベルでの 改善のための提案の開発とその後の実施も含まれ ます。 このような作業はリソースの損失を最小限に抑えるのに役立ちます。

即時のトラブルシューティング

カイゼンの概念に従った各従業員は、問題に対処する必要があります。 この動作は、問題の迅速な解決に貢献します。 即時のトラブルシューティングでは、生産サイクル時間が増加することはありません。 すぐに問題を解決することで、効果的なチャネルで活動を誘導することができます。

最適な使用

すぐに問題を解決すると、リソースが解放されます。 それらは、他の目標を改善し達成するために使用することができます。 複雑な場合、これらの措置は効果的な生産の連続プロセスを確立することを可能にする。

チームワーク

問題を解決するために全従業員を関与させることで、より早く道を見つけることができます。 複雑さの克服が成功すれば、精神が強化され、社員の 自尊心 が 高まり ます。 チームワーク は 紛争状況を 解消し、高レベルと低レベルの従業員の間の信頼の形成を促進します。

最高の品質

この問題を迅速かつ効果的に解決することで、チーム内の調整作業に貢献し、大量のリソースを作成します。 これにより、製品の品質が向上します。 これにより、同社は新たなレベルのキャパシティを達成することができます。